Traducido por Grafix Digital, con autorización de What They Think.

El marketing está siendo expulsado de la sala de juntas y las estrategias construidas alrededor de los clientes van con él. Se trata de un destierro autoinfligido, y los vendedores, entre ellos muchos CMO, están preocupados por ello. Para las empresas de Comunicación Gráfica, esto representa un doble desafío y oportunidad, que describiremos en un momento.

¿Cómo ocurrió este exilio autoimpuesto? Poco a poco y mediante la creación de la automatización de marketing. La Automatización de Marketing es una herramienta útil y efectiva, pero sólo cuando está incluida en un proceso estratégico. No es una panacea (Remedio o solución que sirve para cualquier tipo de problema), y no puede sustituir un proceso estratégico. Puede responder a impulsos / señales específicas, pero eso también significa que necesita un pensamiento estratégico para impulsarlo. Cuando el OCM es expulsado de la sala de juntas y de todas las cosas estratégicas, las empresas se ensimisman, se centran en el interior para satisfacer la demanda actual de productos de hoy. Inconscientemente, se hacen más vulnerables a la futura actividad competitiva.

El mercadeo comenzó como la creación de canales para llegar a un mercado (de ahí la palabra “marketing”). Se convirtió en la función de negocio responsable de la comprensión de las necesidades del consumidor o de los clientes encontrando las maneras de satisfacerlos. Hoy en día, las capacidades de seguimiento de los medios digitales en línea han dado lugar a los análisis cuantitativos. Esto lleva a la idea de que el marketing puede ser como cualquier otro proceso: puede ser modelado o simulado usando fórmulas y árboles de decisión. Es decir, si usted puede identificar ciertos patrones de acciones rastreables, puede interceptar un posible consumidor o cliente de una manera que aumentará la probabilidad de una venta, y quizá se pueda automatizar.

La conclusión de esta nueva comprensión (y errónea): el marketing no es un proceso de sociología nebulosa y psicología. En su lugar, son acciones secuenciales que pueden medirse y cuantificarse. Hacer que la gente entre en el “embudo de ventas” y seguir su comportamiento hace que se auto-seleccionen. Los “sospechosos” se califican, en lugar de que los vendedores y gerentes de ventas los evalúen y seleccionen. Esto significa que la mercadotecnia se convierte en una función táctica y no en una estrategia guía. Las tácticas son procesos predecibles y repetibles. Para aquellos que apoyan el embudo de ventas, el mejor caso sería que la comercialización sea un proceso que se ejecuta por una caja negra en una habitación sin luces.

Este pensamiento es el resultado inevitable de atornillar la automatización del marketing en un embudo de marketing obsoleto, ejecutar grandes datos a través de él y esperar lo mejor. Esto es lo que parece:

Los clics son atraídos usando casi cualquier medio necesario.
Direcciones torpes aparecen en el radar, casi siempre en línea.
Las pistas llevan a un triturador de “calificación” accionado solamente por su propia actividad.
Medidas de automatización de marketing y seguimiento de su progreso virtual.
“No calificado” (insuficientemente interesado o motivado) lleva a abandonar.
Las ventas se producen en el otro extremo de la forma automática, con una mínima interacción humana, al igual que un proceso de fabricación.

Estas son todas las actividades o etapas del proceso de comercialización tradicional AIDA: ganar la atención del cliente, generar interés, despertar el deseo y llamar a la acción [1]. Fue un paso muy corto tomar esas etapas y describirlas como un embudo en el que caen prospectos y sospechosos no cualificados y de los cuales surgen clientes. Ese modelo de embudo provocó la fácil creación de un abismo entre el marketing y la venta: el marketing asumió la responsabilidad de los dos primeros pasos (llamar la atención y generar interés) y entregar los dos últimos pasos a las ventas (crear deseo e inspirar acción).

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Estamos viendo dos patrones consistentes, B2C y B2B. En primer lugar, estamos viendo y escuchando repetidamente al equipo de marketing defendiendo este proceso. Eso es porque por primera vez pueden defenderlo con métricas. “Hice mi trabajo. Tengo las visitas (eyebals). Nuestras vistas de página y “likes” están muy altos. Claramente ésos son los interesados y prospectos “calientes”. “Esto es como el viejo proceso de fabricación, donde el operario se concentra en la tarea, y entrega su resultado a la estación siguiente sin el interés o el conocimiento sobre lo que sigue. Solían llamarla “lanzarla sobre la pared”. Desafortunadamente, la conclusión de que “visitas y los likes” se convierten en potenciales calificados no fluye de la premisa. En ausencia de una necesidad e intención evidentes (y algunos argumentarían que el presupuesto) de conseguir atención e interés no se suma a la creación de una “contacto tibio”.

En muchas industrias B2B, el 80% de sus compañías prospecto pueden conocerse con gran certeza. Un ejemplo simple es si usted les vende a los fabricantes de automóviles. Sabe quiénes son. Se trata de encontrar a la gente adecuada. Y con el trabajo de detective adecuado, se pueden encontrar. Cualquier prospecto desconocido se puede identificar a través de alguna clase de investigación, y el resto se puede encontrar con el trabajo de calle, ya sean las huellas del cliente, las huellas de un distribuidor, o las suyas. En ese caso, usted podría conocer el 100% de las compañías prospecto.

Otros productos B2B se pueden comprar “en la vitrina”. Es en esas situaciones donde la automatización se puede utilizar con gran eficacia. Empresas como Amazon y Staples han demostrado eso. ¿Hay un embudo de ventas para estas empresas? Realmente no. Sus entornos de ventas evitan la creación de atención, interés y deseo. Las transacciones y los ingresos son principalmente el resultado de tener productos en stock al precio justo y en el lugar adecuado para los clientes que ya han tomado la decisión de comprar y que están finalizando el proceso de selección entre múltiples opciones y ofertas antes de completar la transacción.

Las actividades basadas en métricas (en lugar de basadas en los resultados o en los efectos) permiten al personal de marketing cruzar los brazos y reclamar una victoria, tanto si se crean nuevos clientes como si se crean nuevos ingresos. Eso desvía completamente el punto. La estrategia de marketing no es sobre la actividad. Se trata de saber dónde está ganando, dónde está perdiendo y dónde tiene la oportunidad de competir de manera más efectiva. Estos criterios indican dónde invertir recursos limitados (tiempo, talento, presupuesto) y dónde dejar de invertirlos. Ese es el comienzo de cada estrategia de marketing eficaz.
En segundo lugar, estamos viendo que el abismo entre el marketing y la venta crece más a medida que los vendedores ven y oyen las afirmaciones de la gente de marketing, y son juzgados como irrelevantes. La evidencia es la creciente frecuencia con la que estamos escuchando que el mayor problema es satisfacer la necesidad de los prospectos viables. UH oh. En el nivel de liderazgo, los ejecutivos han comenzado a ver el marketing como una máquina: alimentar a los grandes datos, y luego dejar que el software gestione y lo averigüe. El desafío es que parece funcionar, hasta que no lo haga.

La posición recientemente defendible del marketing B2B ( “¡Tenemos las métricas para demostrarlo!”) Tiende a enfocar la atención y la culpa de un crecimiento insuficiente de los ingresos, en la función del equipo de ventas o en la organización. Pero la defensa no está funcionando bien. Y la tasa de rotación escalada entre los directores de marketing es la evidencia. Spencer Stuart, la firma de búsqueda de ejecutivos, publica un estudio anual de CMO (chiet marketing officer). En su informe más reciente, la tenencia media de las CMO cayó a 26,5 meses, desde 35,5 meses cuando se midió un año antes. Un tercio completo de los CMO encuestados eran nuevos en sus papeles, el más alto Spencer Stuart ha visto desde que comenzaron a rastrear en 2004. Y eso está sucediendo simultáneamente con la aplicación generalizada de grandes datos, la automatización de marketing y el marketing de contenido / publicidad nativa. ¡Vaya!

¿Qué significa el cambio de un CMO para una empresa? Dejan de implementar su estrategia de marketing, toman tiempo para pensar y asentarse en una nueva, y luego implementarla. Típicamente, esto toma 18 meses. En esos 18 meses, el mercado cambia y muchos competidores siguen actuando en sus propios intereses. Los enfoques mecánicos del marketing se basan en reglas. ¿Es el trabajo del CMO cambiar los ajustes en la máquina, o su trabajo es cambiar los principios guía que dirigen la presencia de la compañía en el mercado? Muchos CMO no tiene claro cuál es su tarea principal. Y frente a la incertidumbre y la crítica, es fácil omitir lo mecánico, mensurable y explicable.

A medida de que el abismo entre marketing y ventas se amplía, también aumenta el abismo entre la sala de juntas y el equipo de ventas. Si la comercialización es mecanica, también lo son las actividades de los drones de ventas B2B que deben presentar información de forma exacta y especificada a clientes potenciales. El beneficio de una fuerza de ventas personal es adaptar el flujo de información a las características únicas de clientes y prospectos. La mayoría de los clientes son iguales en muchos aspectos, pero las diferencias en las aplicaciones, la estructura y el mercado objetivo necesitan la detección y el conocimiento de una fuerza de ventas humana. La fuerza del equipo de ventas personalizado es la estrategia original frente al cliente.

La venta personal trata con asuntos cualitativos, motivos sutiles y obvios, racionales e irracionales, y descifrados para la compra. El embudo implica patrones predecibles y repetibles de actividad. Por desgracia, los mercados y los clientes rara vez lo son.

El marketing está cediendo su papel principal en la creación de una estrategia frente al cliente para responder a una crítica de décadas sobre los resultados que han sido difíciles de medir. Y esa crítica no es algo nuevo. John Wanamaker, el fundador de la tienda por departamentos que murió en 1922, hizo la repetida afirmación: “La mitad del dinero que gasta en publicidad se pierde; El problema es que no sé qué mitad”. La alarma de” resultados mensurables “, junto con la disponibilidad de Grandes datos y Automatización de Mercados, ha seducido a los comercializadores a desviar sus ojos de lo estratégico. Y los resultados consecuentes son enormes. En el nivel ejecutivo, uno de ellos es la pérdida de credibilidad cuando el marketing es visto como un proceso mecanizado y apagado.

El Marketing parece lineal en el exterior, pero es dinámico y, a menudo al azar en el interior. No todas las transacciones de información pueden ser conocidas o detectadas. No todos los compromisos tienen el mismo valor. No todos los clientes y los objetivos tienen el mismo conocimiento y los impulsos del negocio. El marketing puede tener una dirección y un objetivo generales, pero el compromiso del prospecto tiene ajustes y comienzos, interrupciones, reducciones y saltos, cambios en contextos y plazos, valores y preferencias inconstantes, giros racionales e irracionales y muchos otros aspectos que se pueden conocer individualmente, pero son difíciles de entender de manera holística.

El enfoque mecanico puede quedar atascado en la “inercia dinámica”. Es entonces cuando una empresa está en un estado de constante actividad, pero no va a ninguna parte. Esto es lo que parece: las ventas por acción del S & P 500 sigue siendo menores de lo que era después del comienzo de la recesión en diciembre de 2007. Es decir, después de años de avances en los medios digitales y las comunicaciones, el auge de Internet y las redes sociales de comunicación como campos de batalla de marketing esenciales, y el énfasis en la automatización de análisis y marketing, las ventas han bajado. Tenemos más información sobre consumidores B2C y clientes B2B y prospectos que nunca. Los vemos cuando están durmiendo, y sabemos cuándo están despiertos, pero les estamos vendiendo menos que antes.

Entonces, ¿Cuál es la alternativa al embudo obsoleto?

La alternativa es un proceso de comercialización del ciclo de vida. Y esto presenta dos oportunidades para las empresas de comunicaciones gráficas. En primer lugar, las empresas de comunicaciones gráficas pueden ofrecer los recursos, el proceso y la disciplina como un servicio. Chris Bondy describió esto en detalle en UnSquaring the Wheel: Comprehensive and Scalable Transformation, que publicamos el otoño pasado. En parte, escribió:

“Al introducir la planificación estratégica y la estrategia de marketing en la oferta de servicios de comunicaciones gráficas, las empresas pueden comenzar en sentido ascendente y comprometerse con los clientes con bastante antelación al inicio del proyecto. De hecho, las primeras comunicaciones gráficas que participan en la planificación estratégica y la estrategia de marketing suelen estar involucradas en la definición del programa de una manera que asegure que el plan es realista y rentable.

El desarrollo de un servicio de planificación estratégica, que incluye una hoja de ruta del ciclo de vida del cliente, es una excelente manera de involucrar a los vendedores y editores. Desarrollar una hoja de ruta del ciclo de vida es un enfoque que no es conflictivo y es proactivo que convertirá la conversación en la dirección del diseño de programas efectivos frente a una discusión de costo por impresión”. [2]

La segunda oportunidad es que la empresa de comunicaciones gráficas practique lo que le estamos animando a predicar: participe en el del ciclo de vida del marketing. Y hay por lo menos tres elementos en el ciclo de vida de comercialización que son típicamente ausentes de la comercialización convencional versus el Modelo de venta.

1. Un puente a alguna parte
Las principales responsabilidades del Marketing son la construcción de marcas, la atracción y el compromiso con los clientes actuales y potenciales. Las responsabilidades principales del equipo de ventas son la creación, el desarrollo y la retención de las relaciones con los clientes. Así que los dos se solapan, y eso es a menudo confuso. La confusión se utiliza para justificar y explicar el abismo entre el mercado y la venta, incluso cuando no existen dos departamentos separados para luchar entre sí. Y ese es nuestro primer ejemplo de un elemento de marketing de ciclo de vida en B2B funcionando mucho mejor.

El ciclo de vida de marketing B2B no ve el marketing y la venta como algo separado y no pierde tiempo tratando de definir una línea divisoria artificial entre ellos. En lugar de eso, hace un puente entre el mercado y la venta. Ese puente típicamente incluye varios toques específicos para el prospecto programado justo antes del primer contacto por un vendedor (ya sea un vendedor interno o externo). En esencia, esos contactos aran el camino frente al esfuerzo de venta directa proporcionando información significativa y relevante para el individuo, y hacerle saber que será contactado por un vendedor personalmente dentro de una ventana específica de tiempo.

Cuando se construye ese puente entre la actividad de comercialización y la actividad de venta, la probabilidad aumenta sustancialmente que la actividad de venta sea efectiva. El contacto del vendedor no es inesperado. Y la conexión entre los servicios del vendedor y las circunstancias del cliente potencial, y las necesidades potenciales está empezando a ser claro. Esto mejora sustancialmente la probabilidad de que el primer contacto sea recibido positivamente.

El puente toma lo que a menudo son procesos separados de mercado y venta, y los conecta en un proceso de desarrollo de negocio único y transparente. Y ese es un proceso centrado en los resultados: el trabajo de crear nuevos clientes y luego mantenerlos.

2. Adoptar el nuevo cliente
El ciclo de vida del Marketing no termina con el primer compromiso por parte del nuevo cliente. Muy a menudo, vemos un handoff mínimo entre el vendedor que creó la nueva relación y el CSR( custome service representative) o el otro individuo que va a entregar servicio a ese nuevo cliente. En muchos casos, el CSR no tiene acceso al acuerdo de habilitación que define la relación, el acceso a la historia de cómo se creó la relación con el cliente, o incluso el acceso a una recapitulación de lo que se prometió y se le dijo al cliente que esperaba. Por el contrario, el ciclo de vida del Marketing toma en serio la incorporación de un nuevo cliente y crea un proceso de integración para asegurar que se realiza de forma coherente, eficaz y rápida.

Cuando un proceso de integración bien diseñado se construye sobre un proceso de desarrollo empresarial sólido (el proceso único que incluye la comercialización y la venta), la prestación de servicios comienza de manera efectiva. Y puesto que el evento de mayor riesgo para la mayoría de las empresas de comunicaciones gráficas es un primer proyecto para un nuevo cliente, esto esquiva la mayor parte del riesgo inherente en ese primer evento.

3. Renovación
La renovación de una relación de cliente toma a menudo la forma de una extensión formal del contrato o de una reafirmación informal de la intención de continuar la relación de negocio. El ciclo de vida del Marketing ve esto tan importante como la creación de la nueva relación.

Las empresas de comunicaciones gráficas han comprendido desde hace tiempo que el valor de una relación con el cliente aumenta con el tiempo. Los márgenes tienden a mejorar a medida que crece la comprensión del cliente. El volumen tiende a aumentar como el cliente confía a la empresa más trabajo y trabajo más importante.

Un proceso de renovación que ha sido intencionalmente diseñado y construido en un proceso del ciclo de vida de comercialización es muy probable que proporcione relaciones más largas y saludables con los clientes. También es probable que reduzca el riesgo de malentendidos o un cambio en la dirección del cliente que pasa desapercibido, mientras que todo el mundo asume que todo está bien.

El Contenido de Marketing y sus descontentos

Gran parte del mercadeo en la actualidad está vinculado a los patrocinios, la publicidad nativa y el marketing de contenido. El ciclo de vida del Marketing B2B puede ser construido de manera eficaz en torno a la comercialización del contenido, pero requiere marketing de contenido muy, muy bien hecho.

En un estudio reciente conducido por el Consejo de CMO, sólo el 15% de los comercializadores clasificaron sus esfuerzos de marketing de contenido como “muy eficaces” o “altamente eficaces”. Creemos que la autoevaluación es probable. Y muy pocas empresas de comunicaciones gráficas están practicando muy bien el marketing de contenido.

Hay una poderosa tentación de publicar lo que sea necesario para llamar la atención de un cliente potencial: comunicados de prensa, memos inspiradores, memos de gatito, videos de fracaso épico, recetas, cortes de vida o lisitas sin sentido. El objetivo es simplemente activar y luego rastrear cualquier tráfico identificable. Pero incluso si el contenido es modestamente relevante y apropiado, hay un problema: una vez que el cliente empieza a recopilar información, deja un sendero virtual – pan rallado digital que sus competidores pueden seguir para orientar a esas mismas personas con ofertas basadas en su comportamiento digital.

Su activador de conciencia podría ser el pan en el agua para el beneficio de su competidor, ya sea un competidor directo o algún medio de comunicación en competencia. Y los proveedores de medios no impresos / digitales son ciertamente lo suficientemente inteligentes como para seguir el interés en los medios impresos con el fin de ofrecer y promover “mejores” alternativas. Por cierto, esta es una de las fortalezas desconocidas de la comercialización de la impresión, particularmente la comercialización del correo directo: no deja tal miga digital para que los competidores sigan y secuestren.

El marketing de contenido hecho efectivamente requiere un pensamiento estratégico que no se encontrará en el modelo de embudo, incluso si los grandes datos (big data) y la automatización de marketing se atornillan en él. El marketing de contenido hecho bien habla de una manera significativa a los clientes potenciales, y proporciona valor en la forma de información accionable. La prueba ácid para el mercado de buen contenido es: ¿Esto es útil para el destinatario y sostenible para el vendedor? La responsabilidad está en el editor de contenido, quien tiene que hacer la información atractiva, para el cliente a participar. Y demasiados vendedores de contenido tienen que devolverse si quieren poner la responsabilidad en el cliente de participar y actuar. Su objetivo es el camino más corto posible a el camino de las ventas, no importa que tan frio es, más bien que el contrato cuente con un contacto que se pueda convertir en un cliente potencial.

El brillo del mercado ciclo de vida que incluye el marketing de contenido bien ejecutado es quien pone y mantiene su ojo en el premio real: compromiso significativo con el cliente durante todo el ciclo de vida de ese cliente. Y en el nivel estratégico, ese compromiso puede ser medido y monetizado, algo que el marketing no estratégico no puede lograr con éxito, no importa cuán grandes sean los datos, qué elegante sea la automatización del marketing, ni cuán pronunciado y estrecho sea el embudo.

[1] Por cierto, las raíces de la idea aparecieron por primera vez en 1898 en la revista Printer’s Ink, la primera revista nacional centrada en publicidad y marketing en los Estados Unidos. “La misión de un anuncio es vender bienes, pero para atraer la atención, por supuesto, es un detalle auxiliar, el anuncio debe contener materia que interesará y convencerá después de atraer la atención” (Página 50).
[2] UnSquaring the Wheel, Bondy, Peterson, Webb 2015. P.206

 

Fuente: www.whattheythink.com

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