Después de más de 40 años como director ejecutivo y estratega financiero en los negocios relacionados con la impresión, Thomas J. Williams no es uno de los que baja el tono o de los que da consejos dulces y abrigadores. Como socio fundador de la Nueva Dirección de Socios (NDP), Williams se especializa en hablar claro a las empresas de impresión que han venido, ya sea que se den cuenta o no, sobre los puntos de quiebre y las preocupaciones de sus historias empresariales.
En las sesiones con los clientes, y en presentaciones a grupos de la industria, Williams enfatiza en que las condiciones de la industria han llevado a casi todas las compañías de impresión a un tenedor inevitable en el camino. En una dirección se encuentra permanecer en el negocio con un plan realista para la supervivencia y el crecimiento. La otra radica en hacer una venta ordenada de la empresa. Resistirse a la elección, advierte Williams, puede llevar a consecuencias que las compañías de impresión no desean contemplar.
Según Williams, la «tormenta perfecta» de las fuerzas económicas detrás de esta proposición se ha estado preparando durante casi 20 años. El resultado, según él, será la aparición de un «oligopolio» en el que un número relativamente pequeño de empresas de impresión generan la mayor parte de los ingresos y obtienen los beneficios más sustanciales. No hay mucho tiempo, dice Williams, para las empresas existentes para medir su capacidad de supervivencia en este escenario y planificar de acuerdo a este hecho.
Las raíces del Big O
El oligopolio es el fruto de la consolidación, una tendencia que se aceleró en la década de 1990 con un «Roll-up» de las empresas de impresión comercial a nivel nacional. Estas ofertas, financiadas con el dinero fácil de un grupo de prestamistas, comenzaron a deshacerse en la década del 2000 cuando las sinergias lanzadas por algunos consolidadores, a los prestamistas y a algunas partes interesadas, no llegaron a materializarse.
Los continuos incumplimientos y quiebras, causaron que algunas empresas adquiridas por los consolidadores fueran cerradas, puestas a la venta, se liquidaran, volvieran a sus antiguos propietarios, o se entregaran a los prestamistas. Muchos de los sobrevivientes endeudados por la contracción del negocio, o por la mala gestión, fueron especialmente vulnerables cuando los eventos del 9-11 empujaron la frágil economía en recesión.
A mediados de la década de 2000, el escenario se había fijado para lo que Williams llama una transformación sin precedentes de la industria de la comunicación gráfica. Operaciones de impresión tradicionales sufrieron una caída de ventas en un 30%. El exceso de capacidad creó presión extrema sobre los precios, agravada por los recortes presupuestarios por parte del cliente.
Hoy en día, el auge de los medios de comunicación no impresos, ha empujado a los clientes en una tormenta furiosa, con el fin perseguir canales alternativos para la publicidad y promoción. El explosivo crecimiento de los teléfonos inteligentes, lectores electrónicos y tabletas como sistemas de administración de contenido digital ha llevado los volúmenes de impresión hacia una depresión en muchas categorías. Los clientes pagan por la contabilidad de costos y ROI en varios canales de comunicación, una demanda que las operaciones tradicionales de impresión a menudo encuentran difícil de satisfacer.
Las cifras que cita Williams pintan un panorama sombrío con la reunión de estas tendencias. Una base de más de 52.000 empresas de impresión en 1997 se ha reducido a un grupo mucho menor de 27.000 empresas que quedan en el negocio hoy en día. Durante los últimos 12 años, el 75% de los supervivientes han operado en un promedio de punto de equilibrio de rentabilidad, en seis de estos años, las empresas promedio arrojaron una rentabilidad negativa.
Las empresas pequeñas apresuran la salida
Las más afectadas han sido las pequeñas empresas de impresión. En 2010, dice Williams, las empresas promedio con menos de US$ 10 millones en ventas operaban en números rojos. El año pasado, sólo las empresas en el rango de $ 3 millones a $ 6 millones logró promediar un ligero beneficio. A pesar de que el negocio de impresión digital está creciendo, no lo hace lo suficientemente rápido como para mitigar la impresión offset convencional. No pueden obtener el capital necesario para reinventarse, las empresas más pequeñas previsiblemente se van reduciendo en la industria a un ritmo más rápido que las grandes.
Según Williams, una estructura de mercado oligopolística surge cuando un pequeño número de jugadores controlan los precios, que representan un 70% a 80% de todas las ventas en el mercado. Con el tiempo, el número de jugadores se reduce a un punto de equilibrio. Williams considera que este proceso tiene lugar en la industria de la impresión, ya que el oligopolio que se estructurara, con la base que se espera, constará de alrededor de 15.000 empresas en el 2020.
Los «oligarcas» vendrán de un núcleo de alrededor de 2.500 empresas que, en promedio, en la actualidad emplean a más de 100 personas y registra un promedio de US$ 23 millones en ventas anuales. Disfrutar de enormes economías de escala sobre las imprentas pequeñas, éstas empresas pueden aumentar las ventas en el actual contexto económico de manera que las tiendas pequeñas no pueden hacerlo.
Williams prevé que como resultado en 2020 se consolidará un grupo que dominará el mercado de entre 1.500 y 2.000 grandes empresas un promedio de US$ 27 millones a US$ 30 millones en ventas, lo suficiente para generar alrededor del 80% de todos los ingresos de la industria. Repartiéndose el 20% restante estarán entre 13.000 a 14.000 pequeñas empresas con un promedio de sólo US$ 1,1 millones en ventas. Con el oligopolio que se avecina, dice Williams, los propietarios de toda empresa de impresión -pero sobre todo los propietarios de pequeñas empresas – necesitan una estrategia, ya sea para sobrevivir a largo plazo, o para una salida oportuna.
Abandonar con gracia
Si la respuesta a la pregunta: «¿quiero salir?» es sí, el propietario debe pensar en el precio que quiere para el negocio y la posibilidad de obtenerlo. Si el negocio no es un líder de utilidades, dice Williams, todo va a depender de si el propietario puede aumentar las ventas lo suficientemente rápido como para obtener el precio deseado en el marco de tiempo que ha sido establecido. Si esto no es posible, el propietario tendrá que considerar ser adquirida ya sea como una adquisición o en una fusión de iguales. Como último recurso está vender la base de cuentas a otra empresa, y la liquidación de los activos remanentes.
Los propietarios decididos a permanecer en el juego también deben pensar en el crecimiento, pero sobre una base de continua evolución. Incluso si la empresa es líder de utilidades que pueden lograr un crecimiento orgánico dentro de una especialidad o nicho, dice Williams, también debe estar abierto a las estrategias de crecimiento a través de adquisiciones. Esto significa evaluar si la empresa tiene las habilidades, recursos, valores y cultura de adaptación, necesarios para sostener el esfuerzo a largo plazo. Williams dice que de un modo u otro, mantenerse, o salir, los propietarios deben trazar un rumbo y seguir a dónde definan hacerlo. Los propietarios en negación acerca de su situación, o aquellos cuyo optimismo está fuera de lugar es poco probable que sobrevivan. Para los propietarios que luchan con problemas de liquidez intratables, o que se enfrentan a la pérdida de deseo de continuar «luchando», el desarrollo de una estrategia de retirada a tiempo es fundamental.
El Arte de lo Posible
El éxito de ventas, dice Williams, está en entender que entre mas pronto los activos se convierten en dinero en efectivo, mayor será el retorno. Los gerentes con la visión, la planificación estratégica, y recursos financieros para aumentar los ingresos y diversificar su oferta de servicios y aprovechan estos activos al convertirse en compradores. Ambos grupos dan cuenta de que en el ambiente económico actual, el crecimiento de “genéricos en general”, no es una opción viable para la recuperación de negocios o de expansión.
Williams está convencido de que, por muy devastadora que la «tormenta perfecta» ha sido, ha creado oportunidades reales tanto para los vendedores como para los compradores. Los propietarios que adoptan las estrategias de salida adecuadas, pueden maximizar sus posibilidades de salir de la empresa en los términos que ellos quieren. Quienes están decididos a crecer vegetativamente o por adquisición pueden estar tranquilos, al saber que la industria aun cuando se contrae, sigue siendo una fuente de gran posibilidad para las empresas que sirven a sus clientes de una forma única y valiosa.
La dinámica del mercado y las preferencias de los consumidores, impulsarán a estas empresas para convertirse en proveedores de una amplia gama de soluciones de tecnología, dice Williams. Pero, además de la capacidad de gestión y de capital de inversión, las empresas deben trazar este curso y necesitan orientación profesional para hacer el trabajo de transición. El tiempo necesario para obtener esa guía, dice Williams, ha llegado para todos.
Traducido y publicado en http://www.grafix.com.co con autorización de: http://whattheythink.com