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Cuando los vendedores dicen, «Enséñame el Dinero», ¿Qué deben esperar?

Pensando como un cortador de galletas no tendrá lugar una transacción de susión y adquisición de empresas M&A o «Mergers and Adquisitions»). Porque las empresas de impresión y las personalidades detrás de ellas son únicas, no hay acuerdo que pueda ser la copia exacta de ningún otro que lo haya precedido o un sello de goma para que cualquiera lo siga. Pero, con el tiempo, los patrones en anuncios de negociaciones en la industria de la impresión han surgido, y los estrategas en M&A la firma (NDP) (New Direction Partners) están bien familiarizados con todos ellos.

Considere tratos con pagos en efectivo al momento del cierre, el tipo que la mayoría de los vendedores aspiran a llevar a cabo con los compradores motivados y bien financiados. El patrón que los socios NDP (New Direction Partners) Jim Russell y Peter Schaefer ven aquí es uno limitado, tiende a favorecer sólo a grandes empresas de alto rendimiento o con especialidades de productos o procesos de producción inusuales. Un negocio que no coincide con los perfiles más probables, los cuales tendrán que conformarse con una toma sin pago (tuck-in) o con otro arreglo que no incluye un pago sustancial por adelantado en efectivo.

Ese es el patrón – pero Russell y Schaefer también han visto las excepciones. Dicen que dos ofertas cerradas recientemente por NDP dan buenas ideas sobre cómo los pagos en efectivo se pueden generar cuando una empresa de impresión adquiere otra.

El estudio del primer caso se refiere a un acuerdo en el que el pago en efectivo no fue una sorpresa, dados los atributos deseables del vendedor.

En el segundo ejemplo, un acuerdo en el cual normalmente no habrían pagado en efectivo, se ha traducido en un pago completo al momento del cierre, gracias a algo en los libros del vendedor que el comprador finalmente encontró demasiado atractivo como para dejarla pasar.

Todos los elementos correctos se encontraban en el lugar para una transacción en efectivo entre el comprador en el primer caso, un gran consolidador nacional, y el vendedor, una empresa rentable y en crecimiento yendo muy bien en uno de los segmentos que los compradores encuentran más deseable. Estos nichos, según Schaefer, incluyen gran formato, análisis de datos, logistica o (fulfillment), tiendas digitales Web-to-print y material POP.

La compañía del vendedor no era grande, pero debido a que contaba con un margen de EBITDA (siglas en español, beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) del 15% y fue creciendo rápidamente, NDP fue capaz de generar el interés suficiente para facilitar un proceso de licitación pública. En una subasta de este tipo, el representante del vendedor establece requisitos para los compradores, se extiende a aquellos que están calificados para hacer una oferta, y se crea un calendario para responder.

De las cerca de 30 empresas invitadas a presentar ofertas por NDP, nueve indicaron interés, y seis seguidos a través de ofertas. El vendedor tomó el posible comprador que le gustó, y en seis meses, todo el proceso -incluyendo la debida diligencia, las negociaciones y la firma- estaba completo.

Schaefer dice que trata de «una guerra de ofertas» donde han sido pocos y distantes entre sí desde finales de los 90’s, cuando las oportunidades de licitaciones competitivas fueron más numerosas de lo que son hoy. Y añade que, si bien la transacción con el comprador ganador se basa en un múltiplo respetable de EBITDA (siglas en español, beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones), el número no era lo que habría sido en la misma clase de trato hace 20 años. Ese tipo de múltiplos, el aconseja a los vendedores, no es probable que sea visto en la mayoría de las empresas de impresión en el ambiente que existe en la actualidad.

Según Schaefer, el consolidador nacional logró lo que quería por lo que la oferta no podía ser negada – una oferta «muy convincente» que los otros aspirantes no pudieron igualar. Señala que en muchas subastas, sin embargo, las ofertas suelen ser bastante similares donde gana el resultado sobre todo de la «química» entre el vendedor y el comprador donde el vendedor está más cómodo.

Sin embargo, la química no tendrá la oportunidad de pasar si los fundamentos de lo que se ofrece a la venta no están a la altura de las expectativas de los compradores. Russell recuerda el intento de NDP para diseñar una transacción en efectivo en el cierre de una empresa cuyo  margen EBITDA era de 12% apareció para darle una oportunidad justa de conseguir uno. Sin embargo, debido a que la empresa era una imprenta comercial relativamente pequeña ($ 8 millones) y sin una especialidad distintiva, que carecía de la influencia necesaria para interesar a potenciales compradores en la toma de un acuerdo efectivo.

Otro cliente NDP, una compañía orientada con probabilidades aún mayores contra la venta de dinero, tuvo más suerte. Russell describe como un bajo rendimiento a una operación de US$ 15,000,000 como propiedad de una empresa de capital privado que quería vender -no es el perfil de un imán para una transacción en efectivo. Como era de esperar, los compradores nacionales aprobaron la oportunidad. Los consolidadores, dice Russell, por lo general no están interesados en los plazos de entrega a menos que la operación del vendedor sea excepcionalmente fácil de absorber por la cobertura nacional del comprador.

Sin embargo, NDP fue capaz de estimular la licitación entre dos empresas de la región deseosas de apoderarse de algo especial que el vendedor puso sobre la mesa: un contrato de varios años y una fuerte relación con un cliente importante, garantizar efectivamente que una gran parte de los ingresos del vendedor se mantendría con el comprador. Debido a que el contrato de trabajo sería fácilmente transferible a quien compró la empresa en su conjunto, el vendedor tenía un atractivo que equilibró sus desventajas como un objetivo de adquisición.

Al final, el vendedor obtuvo el dinero en efectivo del adjudicatario. No hubo pagos posteriores, y el dinero que se pagó al momento del cierre, dice Russell, fue menos de lo que el vendedor hubiere recibido en un acuerdo estructurado en torno a los futuros pagos de regalías. Pero, debido a que el vendedor obtuvo el dinero en efectivo y la venta que estaba buscando, tanto para el comprador y el vendedor se considera que el acuerdo fue un éxito.

La comida para llevar, dicen Schaefer y Russell, es que mientras el efectivo en el cierre no es un sueño imposible para las empresas que de impresión carecen en tamaño o especialización, los vendedores tienen que ser realistas sobre el estado hoy M&A (fusiones y adquisiciones). Enfatizan en que, con el asesoramiento adecuado, cada vendedor puede razonablemente esperar hacer el mejor trato que sus circunstancias lo permitan, si es o no el dinero por adelantado, corresponde a la imagen.

Patrick Henry, Editor Ejecutivo de WhatTheyThink.com es también el director de  Liberty or Death Communications, una consultora especializada en la investigación, la educación, la promoción y editorial servicios de apoyo para las industrias gráficas y editoriales.

Traducido y publicado en www.grafix.com.co con autorizacion de http://whattheythink.com

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