Estos resultados obedecen a una profunda transformación de la compañía que la está llevando a concentrarse en productos de mayor valor agregado, depurar su portafolio, quedarse solo con las unidades de negocio más rentables y ajustar la producción para alcanzar mayores niveles de eficiencia. La estrategia ha sido, según Óscar Iván Zuluaga, presidente de Fabricato Tejicóndor, dejar la lucha de los commodities y diferenciarse en el valor que les ofrece a los confeccionistas.
Aunque todavía no se conoce cómo quedará su nueva composición productiva, ya se están viendo algunos cambios. De más de 2.000 referencias en su portafolio, la compañía ya la ha reducido 10%; en ese mismo porcentaje ha disminuido sus costos fijos y gastos de administración, y ha logrado destinar algunos de sus activos que quedan de la unificación de plantas a prepagar sus compromisos de Ley 550 de este año y del año entrante.
“El cambio es significativo y favorable, aún con tres factores en contra: la revaluación del peso, los altos precios del algodón y no tener el mercado venezolano”, dice Alessandro Corridori, quien lidera el grupo de accionistas mayoritarios de Fabricato Tejicóndor, con una participación cercana al 21%.
Aunque Fabricato Tejicóndor tiene más de 48.000 accionistas en la actualidad, siendo una de las participaciones más atomizadas en la Bolsa de Valores; un grupo de accionistas, que alcanzan más del 40% de la participación, decidió apostarle al potencial de largo plazo que tiene la compañía, “a pesar del dólar y del cantado TLC con Estados Unidos, pero no realizado”, señala Corridori. Lo que hizo este grupo, entonces, fue respaldar el proceso de la junta directiva y la administración para hacerle la cirugía interna que le ha permitido mejorar sus resultados financieros. “No tenemos interés especulativo. No queremos comprar a $10 para vender a $10,50. Queremos crear un proyecto que logre poner a Fabricato en el lugar que se merece”, señala Corridori.
¿Hasta dónde llegará este proceso? El cambio extremo que registran hoy los números y la estrategia de Fabricato Tejicóndor puede conducir a dos escenarios: uno, la venta a un socio estratégico que potencie esta transformación y, dos, una integración con Coltejer, hoy bajo el control de la mexicana Kaltex.
¿Socio estratégico o integración?
Si bien, como dice Corridori, “hoy creo que la empresa no necesita socio estratégico para garantizar su futuro”, esta es una de las probabilidades que se estudia. Según él, lo más importante es poner en forma la compañía, que sea autosostenible y rentable, sin descartar la llegada de un socio estratégico en el futuro. “Que después puedan presentarse pretendientes o socios estratégicos, es por la dinámica que generó la compañía”, agrega el accionista.
“Es posible que hoy los accionistas tengan un plan de desarrollo de varios años y vender la compañía no sea su fin último. Pero se puede poner tan atractiva en el camino que se tendría en consideración una buena oferta. Un ejemplo clarifica la situación de Fabricato: era como una mujer gorda que no hacía ejercicio, no era seductora y nadie la miraba. Ahora se metió al gimnasio y se está poniendo muy atractiva. Esto significa que puede llegar un pretendiente sin estarlo buscando”, explica José Fernando Restrepo, director de investigaciones económicas de Interbolsa.
Por su parte, John Alexander Muñoz Delgado, gerente de Valores Incorporados, firma que tiene el 14% de Fabricato, considera que lo que se está buscando es que la compañía sea viable y atractiva. ¿Y que alguien se anime? “Sí, puede ser”, agrega.
Según Corridori, tres intereses deben primar. “El primero, es Fabricato, las personas que trabajan allí y su importancia para Medellín y para el sector textilero. El segundo, es darle más fuerza y respaldo, donde cabe la idea de un socio estratégico. Y el tercero, el interés normal de cualquier inversionista que espera rentabilidad y ganancia”, agrega.
El segundo escenario que se abre es la integración con Coltejer. Esta movida se viene considerando desde principios de los 90, cuando la firma suiza Gherzi Textil Organisation señalaba que para sobrevivir, las tres grandes textileras de esa época —Fabricato, Tejicóndor y Coltejer— deberían fusionarse. La fusión solo alcanzó las dos primeras.
Hoy, tanto Fabricato como Coltejer están confluyendo en su estrategia: buscar mayores rentabilidades, vía productos de mayor valor agregado y más diferenciación. Para Rodrigo Jaramillo, presidente de Interbolsa y accionista de Coltejer, aunque la integración no se ha ventilado en la junta directiva de la compañía, es una posibilidad. “Si hace más de 15 años se consideraba esta opción, ahora, que las compañías se encuentran en un estado distinto, la posibilidad de lograr economías de escala, eficiencias y homologación de productos es un escenario válido”, dice.
Por su parte, para Corridori esta podría ser una opción. “No conozco a nadie de Coltejer, pero no descarto la posibilidad de que se puedan dar diálogos en ese sentido”, señala.
Muñoz, de Valores Incorporados, no ve tan viable la integración. “No veo cercana la integración con Coltejer en estos momentos porque las dos compañías son competidoras”, explica.
Es posible, entonces, que en mediano plazo, y si la estrategia de productividad y eficiencia sigue funcionando, se vean nuevas caras en el control de Fabricato, pues seguramente sus accionistas hoy estarán a la espera de una buena oferta para garantizar el futuro de la compañía y el valor de su inversión. Por ejemplo, quien fuera en el pasado su máximo accionista, el Grupo Empresarial Antioqueño dejó claro desde hace varios años que este no es un sector estratégico para él. De hecho, al cierre de esta edición, el Grupo Suramericana vendió a través de su filial Inversiones y Construcciones Estratégicas, las acciones que tenía en Fabricato y que correspondían al 6,12% del total.
Si sigue teniendo éxito la estrategia de Fabricato, este se vería reflejado en el precio de la acción. Según Muñoz, de Valores Incorporados, “la acción tiene valor guardado en el precio que se negocia en el mercado de valores. Si uno mira, el valor intrínseco de la empresa debe estar alrededor de $90 por acción y la acción se está negociando a $27, es decir, está a un tercio del valor en libros. Lo que vemos es que si se hace una gestión administrativa que disminuya ese costo que tiene la compañía, como se ha venido haciendo, y tenga un margen operacional positivo, va a tender a su valor intrínseco. Entonces, tiene un potencial de crecimiento de triplicar el valor de la acción”, explica.
Luego de 70 años de operaciones, Fabricato entra en una etapa definitiva para consolidar su futuro. Hasta el momento, lo único cierto es que los resultados ya se empezaron a reflejar en 2010, pero los accionistas están a la espera de recoger la cosecha durante todo 2011, si antes no hay sobre la mesa una tentadora oferta.
Fuente: http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/fabricato-cual-su-futuro_79729.aspx