Una razón para aparecer

Una razón para aparecer

Si realmente desea hacer crecer su negocio durante la próxima década, deberá resolver el problema de reclutar talento en un mercado de talento brutalmente competitivo. Es probable que descubra que la solución no radica tanto en el marketing como en una forma de marca. Debemos responder a la pregunta que es lo más importante para los empleados potenciales: «¿Por qué debería elegir su empresa para trabajar en lugar de Amazon, Google o alguna empresa de comercio electrónico?» (Y recuerde, nuestro problema no es que seamos impresores. La gente está buscando algo que podamos proporcionar tan bien como cualquiera. Están buscando un propósito, relevancia y un lugar al que se sientan bien por pertenecer).

Como apoyo al trabajo que hago, presto mucha atención a las cosas publicadas por McKinsey & Associates y la Organización Gallup. Me gusta McKinsey porque emplean a algunos de los mejores pensadores del mundo de los negocios y gran parte de lo que escriben suele ser una mejora del pensamiento actual. He prestado atención a Gallup durante años porque a menudo ofrecen datos de encuestas que son esclarecedores y útiles. He prestado mucha atención a estas dos fuentes de información durante varios años, ya que he trabajado para ayudar a los propietarios y directores ejecutivos de la industria a resolver sus problemas de personal.

Durante al menos una década, la desconexión de los empleados en todo el mundo ha estado en el rango medio del 80%. En los EE. UU., la desconexión de los empleados ha sido consistentemente de alrededor del 70 %. Para decirlo suavemente, esto es preocupante. Si lo piensa, esto significa que en los EE. UU. Solo 3 de cada 10 empleados se presentan a trabajar todos los días motivados para hacer algo más que el mínimo requerido para mantener sus trabajos y no meterse en problemas. (Para los otros 7 de 10, hacer lo mínimo requerido es la norma). Para poner esto en un contexto más amplio, los altos niveles de falta de compromiso se traducen en bajos niveles de motivación y productividad. Esto, a su vez, hace que operar negocios rentables sea muy difícil.

El empleo en la industria se ha reducido durante 15 años. Simultáneamente, las ventas totales de las empresas y de la industria han disminuido debido a los impactos de la tecnología digital y las redes sociales. La reducción del empleo ha coincidido con el envejecimiento de la generación Boomer, que ha soportado la peor parte de las reducciones de personal. En muchos sentidos, esto fue una feliz coincidencia. La mala noticia es que el personal ha disminuido más rápido que las vacantes disponibles. Hemos tenido un problema de contratación que se ha superpuesto a la disminución de la plantilla durante la mayor parte de esos 15 años. Es posible que algunos no se den cuenta, pero este problema no se materializó repentinamente cuando apareció COVID.

En septiembre de 2020, Tera Allas y Bill Schaninger, socios de McKinsey and Associates, escribieron un artículo llamado “The Boss Factor” en el que hablaron sobre los resultados de la investigación de McKinsey realizada en los primeros meses de la pandemia de COVID. El propósito original de la investigación fue analizar las causas de “La Gran Resignación”. Inicialmente, se pensó que este fenómeno era una negativa de las personas a trabajar en entornos de oficina inseguros. Resultó que muchas personas aceptaron nuevos trabajos en las cadenas de entrega de las empresas de comercio electrónico cuyas ventas se dispararon con la aparición de COVID. Los nuevos trabajos pagaban mejor y no requerían trabajar en una oficina.

Lo que sí reveló la investigación fue una mejor comprensión de los principales impulsores de la satisfacción de los empleados en sus trabajos. Hay tres niveles. La lista está abajo. Debajo de estos niveles hay subniveles. Los subniveles están en orden descendente de importancia y se muestran con puntajes que muestran los niveles de respuesta de los participantes de la investigación.

• Impulsores de la satisfacción con la vida

1. Salud mental – 36%
2. Satisfacción laboral – 26%
3. Varios otros conductores en total: 39%

• Impulsores de la satisfacción laboral

1. Buenas relaciones interpersonales – 39%
2. Trabajo interesante – 35%
3. Varios otros conductores: 26%

• Impulsores de satisfacción interpersonal (relación)

1. Relaciones con la gerencia – 86%
2. Relaciones con compañeros de trabajo – 14%

Mientras piensa en los hallazgos de esta investigación, tenga en cuenta que la satisfacción laboral es el segundo impulsor más importante de la satisfacción con la vida. Las relaciones interpersonales son el motor más importante de la satisfacción laboral. La relación con el jefe es el motor más importante de la satisfacción de las relaciones interpersonales en el trabajo. En el trabajo:

• Te guste o no, tú, como jefe, eres el impulsor más importante de la satisfacción laboral.
• Con comportamiento adecuado para ello o no, o capacitado para ello o no, usted, el jefe, es el impulsor más importante de la satisfacción laboral de sus empleados. No de manera personal o directa para todos porque hay gerentes intermedios entre usted y la mayoría de ellos, pero… usted marca la pauta, muestra el ejemplo, predica con el ejemplo.
• Si algo necesita cambiar, estás conduciendo el autobús.

Irónicamente, solo unos meses después, otra encuesta dijo que el 75% de sus participantes mencionaron su relación con su jefe inmediato como la parte más estresante de su trabajo. Sí, has leído bien. Usted, como jefe, es el impulsor más importante de la satisfacción laboral y… para el 75 % de sus empleados, usted es la parte más estresante de su trabajo. Agregando énfasis, su relación contigo es el componente más importante de su satisfacción laboral y has resultado ser la parte más estresante del trabajo. Estoy siendo un poco irónico aquí. Todos somos humanos y el estrés es parte de la vida. Sin embargo, el manejo del estrés y sus reacciones ante él son una parte clave de la creación de seguridad psicológica para que los empleados puedan funcionar sin miedo en el lugar de trabajo. El estrés es a menudo el resultado de desequilibrios de comportamiento paradójicos y se puede tratar con entrenamiento y autogestión. La experiencia me ha enseñado que esta es una prioridad crítica de desarrollo de liderazgo.

En el artículo, los autores también citaron un par de hallazgos de investigación de Gallup que había olvidado. Esta es una confesión tímida de mi parte porque estas dos cosas son fundamentales para mi propuesta de valor. Los dos hallazgos son:

1. La investigación de Gallup ha determinado que, en promedio, solo alrededor del 10 % de las personas en las organizaciones poseen el talento natural para liderar o administrar.

Comentario: Hay, tal vez, otro 10% que tiene algunos de los rasgos y competencias necesarios. Estas personas pueden ser entrenadas para que se conviertan en ejecutantes adecuados en roles de liderazgo de nivel inferior. Este porcentaje resuena con la experiencia de Lynn Consulting. Francamente, estoy extasiado de que sea tan alto. Necesitamos más líderes y la materia prima de la que parten no es demasiado abundante.

2. Además, las empresas fallan sistemáticamente en elegir al candidato adecuado con el talento adecuado para un trabajo el 82 % de las veces.

Comentario: debido a procesos débiles o inexistentes, las empresas eligen al candidato equivocado para ser contratado o ascendido a un puesto. Esta práctica de “poner clavijas cuadradas en agujeros redondos” es increíblemente costosa. Las personas que no son aptas para sus trabajos no se sienten felices en ellos, no los desempeñan bien, y está bien puede ser una de las principales fuentes de desconexión de los empleados.

En artículos anteriores, hemos planteado la posición de que crear un gran lugar para trabajar es una forma efectiva de construir una solución al problema de atraer gente más joven a nuestras empresas. Para comenzar a examinar esto, reconozcamos tres realidades que a menudo se pasan por alto.

• Para contratar millennials si no estás en la práctica de hacerlo, debes comenzar con uno. Adaptar una actitud experimental. Deberá desarrollar y demostrar un enfoque viable para retenerlos. Una vez que se sienta lo suficientemente cómodo para contratar a otro, hágalo. Use su millennial existente para ayudarlo a reclutar.
• Escuché (muchas veces) que la razón por la que no contratamos a los millennials es que no quieren trabajar. Intenta buscar en diferentes lugares. Esto me recuerda a las personas de mi generación que se pasaban el día en el salón de billar “metiéndose en problemas”. Nadie los contrató. Hicieron demasiado dinero estafando. Pero, siendo las leyendas urbanas lo que son, todos sabían que no querían trabajar. ¡Deja de saltar a conclusiones cuestionables!
• Parafraseando a Einstein: “El nivel de pensamiento que creó los problemas de hoy no es lo suficientemente bueno para resolverlos”. ¡Llévalo a un nivel superior!

Hay tres elementos críticos para lo que consideramos un excelente lugar para trabajar:

1. Empleados comprometidos que satisfacen sus necesidades aspiracionales de mayor nivel.
2. Empleados que disfrutan de su trabajo: esto implica, según la experiencia y los datos científicos, empleados que se adaptan bien a su trabajo (clavijas redondas para agujeros redondos).
3. Líderes que se ajusten bien al puesto.

Ahora, veamos si podemos conectar algunos puntos y derivar algo procesable de todo esto. A continuación se muestra una lista que muestra los tres elementos críticos en negrita. Después del elemento habrá uno o dos párrafos que conecten datos de investigación relevantes. El plan es presentar los datos de una manera que muestre cómo la implementación de la investigación facilitará el logro de cada uno de los tres elementos.

1. Empleados comprometidos que satisfacen sus necesidades aspiracionales de mayor nivel:

Nota de investigación: hay una tasa crónica de desconexión de los empleados del 70 % en EE. UU. Ha sido así por lo menos una década.

Hay necesidades más allá de las que se satisfacen con la compensación y el paquete estándar de beneficios. Van más allá de la alimentación, el vestido, la vivienda, el transporte, la seguridad, la protección, el seguro contra riesgos, etc. Estas necesidades/aspiraciones superiores se meten en áreas donde buscamos pertenencia, reconocimiento, amor, estima y autorrealización.

A menudo, es la búsqueda de estas necesidades de alto nivel lo que da propósito y significado a nuestras vidas. Dado que la satisfacción laboral es el segundo impulsor más importante de la satisfacción con la vida, un enfoque integrado de la vida combinaría la búsqueda de propósito y significado en todas las partes de nuestras vidas.

Es normal que satisfacer estas necesidades aspiracionales requiera la colaboración, facilitación y/o tutoría de otros. Dado que las investigaciones nos dicen que la relación con el jefe es el motor más importante de la satisfacción laboral, parece apropiado que, en el rol de jefe, una de sus responsabilidades clave sea ayudar a identificar y satisfacer las necesidades a las que aspiran sus empleados.

Nota: este es un proceso que se sabe que crea compromiso en los empleados. Es mucho tiempo al principio. Sin embargo, los beneficios de lograr niveles de compromiso generalizados en una empresa bien valen el esfuerzo.

2. Empleados que disfrutan de su trabajo: esto implica que, con base en la experiencia y los datos científicos, los empleados son colocados en trabajos para los que son adecuados desde el punto de vista del comportamiento (clavijas redondas para agujeros redondos).

Nota de investigación: las empresas sistemáticamente no eligen al candidato adecuado con el talento adecuado para un trabajo el 82 % de las veces.

Existen numerosas herramientas de evaluación del comportamiento en el mercado que pretenden medir si es probable que una persona se desempeñe bien en un trabajo en particular. Nuestro favorito personal es la evaluación de Harrison, que tiene entre 600 y 700 perfiles de trabajo que se pueden usar.

Una buena evaluación funciona tomando los datos de una persona, obtenidos al completar una encuesta, y comparándolos con datos promedio de personas que se sabe que tienen un buen desempeño en el trabajo en cuestión. Un alto porcentaje de coincidencia, preferiblemente el 75 % o más alto, es un predictor de éxito probable.

Nota: es importante reconocer que incluso si una persona tiene una larga experiencia y se sabe que tiene buenas habilidades, no hay garantía de un desempeño exitoso. La combinación de estas calificaciones con un alto porcentaje de coincidencia con una evaluación confiable mejorará drásticamente la probabilidad de un desempeño exitoso. Esto se llama idoneidad.

Las personas que son aptas para un trabajo tienen muchas más probabilidades de hacerlo bien. Tienden a ser buenos, incluso muy buenos, en el trabajo. Todos tendemos a disfrutar haciendo cosas en las que somos buenos. Recuerde, el 82 % de error es lo que obtiene cuando no considera la idoneidad en las decisiones de las personas.

Imagine que su empresa está llena de personas que disfrutan lo que hacen y lo hacen bien de manera constante. Es muy probable que le vaya bien como empresa. La productividad será alta. La moral será grande. La rotación será baja. ¡Se correrá la voz sobre el excelente lugar para trabajar que es su empresa! No tendrás problemas para atraer a personas con talento… sin importar la edad que tengan.

3. Líderes que se ajusten bien al puesto.

Nota de investigación: Gallup descubrió que solo alrededor del 10 % de las personas en una organización poseen el talento natural para liderar.

El problema con el tercero de los tres elementos se puede describir como:

• Los hombres y mujeres que lideran organizaciones en la actualidad operan en el entorno más difícil y complejo de una generación.
• Un buen liderazgo no es algo “agradable de tener” en este entorno, es una necesidad no negociable.
• Las empresas solo eligen a la persona adecuada con el talento adecuado para un trabajo el 18% de las veces. Lo hacen en organizaciones donde el talento de liderazgo se encuentra en solo el 10% de las personas. Sin un proceso sólido que incluya formas confiables de medir la idoneidad, puede seleccionar al azar a una persona con talento de liderazgo aproximadamente el 2% de las veces.

Para lidiar con este problema, es necesario reconocer que debe colocar a las mejores personas con el talento necesario en los roles de liderazgo de su empresa. Si después de un proceso de autoevaluación que incluye una evaluación de idoneidad y aporte profesional, te encuentras con ganas, puedes cambiar a lo positivo con un compromiso de superación personal y, muy probablemente, un buen entrenador. El futuro a largo plazo de su empresa puede depender de ello.

Mirando hacia el futuro, debe considerar implementar un proceso que identifique y desarrolle «líderes en espera». La fuerza de banco para roles de liderazgo tiene un gran valor.

Si, además de ser uno de los líderes, también es el propietario, le sugiero que se tome el tiempo para responder las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son mis motivaciones, además de ganarme la vida y mantener a mi familia, para ser dueño de mi negocio?
2. ¿Estoy orgulloso de lo que he logrado con el negocio?
3. ¿Quiero que mis empleados estén emocionados cuando se presenten a trabajar todos los días?
4. ¿Estaría orgulloso de ser conocido como un gran lugar para trabajar?

Si sus respuestas indican que está interesado en mejorar el atractivo de su empresa para los empleados potenciales, comuníquese conmigo a wlynn8697@gmail.com. Hay mucho de qué hablar y deberíamos empezar.

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